Le texte original en anglais peut se lire en cliquant ici, sur le site de ecotopia.

Alan C. Kay est membre affilié de Apple Computer Inc. C’est un visionnaire, l’un de ces rares hommes de sciences doté d’un esprit indépendant qui lui permet d’aller à la poursuite d’idées novatrices. Comme il le dit si bien lui-même, son boulot l’empêche de vieillir. Les commentaires ci-dessous sont extraits du discours qu’il a prononcé lors de la 20ème assemblée annuelle du Forum Informatique de Stanford.

“Xerox PARC (un groupe de réflexion en informatique dont Alan Kay fut un des membres fondateurs en 1970) fut établi à Palo Alto de façon à se trouver le plus loin possible du siège social de la société situé à Stamford, Connecticut tout en étant quand même aux Etats Unis. Les cadres avaient l’habitude de nous rendre visite en janvier et février et lorsque nous arrivions à les arracher au court de tennis, ils venaient dans les bâtiments de PARC. La plupart d’entre eux étaient inquiets pour l’avenir et ils nous harcelaient pour savoir ce que nous allions devenir. A la fin, je leur disais : Ecoutez, la meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de l’inventer. Nous vivons dans le siècle où nous pouvons être proactifs à ce sujet. Il nous faut abandonner la réactivité. Nous avons les hommes de sciences, nous avons la technologie, il ne nous reste plus qu’à construire toutes ces choses que l’on imagine. Cette déclaration fut surprenante pour eux et ne les rassura en aucune façon.

Une autre manière de prédire l’avenir c’est de comprendre qu’il faut beaucoup de temps -de 10 à 20 ans- pour faire passer une technologie du laboratoire de recherche à la vie de tous les jours. C’est particulièrement difficile de mettre sur la place publique de nouvelles idées en moins d’une décennie. Dans le cas du transistor, il a fallu près de 25 ans. Quoi que vous fassiez, il faudra probablement plusieurs sociétés, plusieurs groupes d’intervenants, plusieurs montages financiers, plusieurs investisseurs et que sais-je encore avant d’avoir un résultat.

Ce qui est vraiment sympa dans l’idée de prédire l’avenir, c’est de savoir que de nombreuses nouveautés futures auxquelles nous allons être confrontés sont en train d’être concoctées, en ce moment même, dans un laboratoire de recherche. Il suffit de circuler et de regarder aux bons endroits pour se faire une idée sur toutes les choses prodigieuses qui vont arriver.

Une autre façon de prédire l’avenir est particulièrement bien illustrée par l’anecdote extraite du livre de John Dessauer. Ce dernier était cadre chez Haloid, cette petite société de Rochester, (état de New York), qui allait devenir plus tard Xerox où il continua à travailler comme cadre pendant quelque temps. Son livre s’intitule “Mes années chez Xerox, les milliards dont personne ne voulait“.

Il explique comment, en 1956, après des années de bataille, il fut capable de construire le prototype du photocopieur 914, qui utilisait du papier ordinaire. Ne disposant pas de l’argent nécessaire pour commercialiser ce photocopieur, pour construire les usines de fabrication, etc., il décida d’aller le proposer à IBM. Il leur demanda de le prendre, de le faire construire en série et de le commercialiser. Il voulait juste pour lui même récupérer un petit pourcentage en termes de droits. Et IBM fit ce que toutes les compagnies font quand elles ne savent pas quelle décision prendre : IBM fit appel à des consultants.

Après une longue étude exhaustive qui prit 18 mois, les consultants rendirent un rapport très épais qui, en conclusion, établit qu’il n’y avait aucun marché pour un photocopieur utilisant du papier ordinaire. Ils donnèrent deux raisons principales et toute une série de raisons de moindre importance. La première raison c’est qu’il n’y avait pas de volume suffisant à traiter. C’était en effet un problème majeur. La seconde raison c’est que le procédé de xérographie coûtait dix fois plus pour une copie que le procédé de rhonéotypie de l’entreprise AB Dick. C’est cette technologie du stencil, qui leur servit de comparaison. Les consultants supposèrent que personne ne voudrait dépenser dix fois plus pour photocopier quelque chose. Fort de se rapport, IBM rejeta l’offre du photocopieur et depuis, plusieurs milliards de dollars coulèrent sous les ponts.

C’est une histoire édifiante. En effet IBM pensa que leur société informatique n’avait rien à voir avec le domaine des communications. C’était aussi l’opinion de leurs consultants. C’est ainsi qu’ils passèrent à côté d’un élément important, à savoir que les êtres humains ne peuvent vivre sans communiquer. Ceci constitue un des traits fondamentaux de l’Homme : nous sommes d’accord de payer plus pour un amplificateur de communication.

Beaucoup d’autres ont commis cette erreur. Après la première Guerre Mondiale, les chemins de fer firent une étude qui démontra que, aussi loin qu’ils pouvaient voir dans l’avenir, les transports en avion resteraient toujours plus chers que la voie ferrée. Tout le monde sait que c’est toujours le cas aujourd’hui; cela reste toujours plus cher. Le fait est que les transports ferroviaires ont décliné parce que nombreux sont ceux pour qui cela n’a pas d’importance que ce soit plus cher car ils sont d’accord de payer plus. Les chemins de fer sont passés à côté de l’idée que tout ne peut se mesurer en termes de produits à vendre, qu’effectivement le prix a son importance mais qu’il existe des marchés où des personnes sont d’accord de payer plus pour obtenir plus.

D’OU VIENNENT-ELLES DONC CES IDEES?

Parmi toutes les façons qui permettent d’engendrer de nouvelles idées, je pense que le “brainstorming” est la moins efficace : considérer ce dont on dispose, le triturer dans tous les sens pour en créer quelque chose d’autre, le relooker et puis le vendre. Bien évidemment un produit peut être engendré par un tel processus. Prenez toutes les idées bizarres qui surgissent d’une pièce vieille de douze ans, assemblez-les et vous obtiendrez la radio portable (”boom box“), qui, au demeurant, se vend très bien. La plupart des choses obtenues à partir de séances de brainstorming sont à l’image de ces radios portables.

L’approche visant à atteindre un but, défendue par les livres de gestion, c’est de mettre en évidence un besoin et de le satisfaire. On n’obtient pas des masses d’idées de cette façon. En effet si vous demandez à la plupart des gens ce qu’ils veulent, ils vous répondront qu’ils veulent ce qu’ils ont déjà mais 10% plus rapidement, 10% moins cher et avec 10% de fonctionnalités en plus. C’est une façon bien ennuyeuse de prédire l’avenir. Maintenant jetons un coup d’oeil sur les grands succès du 20ème siècle, comme le photocopieur Xerox, comme l’ordinateur portable, comme la calculatrice de poche. Tout cela a amené quelque chose de différent. Ces objets ne constituaient pas la transformation d’objets existants. Ils ne visaient pas à satisfaire un besoin mis en évidence. Ils ont créé un besoin que eux seuls pouvaient satisfaire. Leur présence sur le devant de la scène provoqua un besoin et tout à fait paradoxalement une compagnie était là pour créer ce besoin et le satisfaire. C’est ce que fit le photocopieur Xerox; personne n’avait besoin de faire des photocopies jusqu’à l’apparition de ce photocopieur. Personne ne ressentit le besoin de calculer jusqu’à l’apparition de la calculatrice de poche. Lorsque les ordinateurs portables arrivèrent, les gens dirent, “pourquoi aurions-nous besoin de ces choses? L’unité centrale nous suffit amplement pour tout ce que nous avons à faire”. Et la réponse est, “Bien sûr on peut tout faire avec l’unité centrale mais les ordinateurs portables eux serviront à faire toutes les choses en plus que vous ne penseriez pas à faire avec l’unité centrale”.

POURQUOI NE SOMMES-NOUS PAS DE MEILLEURS CONCEPTEURS?

Marshall McLuhan le dit à sa façon : “je ne sais pas qui a découvert l’eau mais ce n’est certainement pas un poisson.”

On peut interpréter cette phrase de la façon suivante : si vous êtes immergé dans un contexte, vous n’avez pas le recul nécessaire pour examiner ce qui se passe. On le voit bien avec les Japonais, ils se débrouillent mieux à nous vendre des produits que nous ne le faisons nous-mêmes sur notre propre marché, parce qu’ils ont appris à partir d’une culture étrangère. Ils nous étudient d’une façon que nous n’arrivons pas à utiliser vis-à-vis de nous-mêmes.

Une autre raison qui pourrait expliquer notre manque de créativité, c’est que nous avons peur. Sur les 20 à 30 ans passés, l’Amérique a manqué de courage. McLuhan le dit ainsi : “l’innovation pour les détenteurs de sagesse conventionnelle ce n’est pas de la nouveauté mais de l’anéantissement pur et simple”. C’est ainsi que réagissent nos cadres plus souvent qu’à leur tour.

Quand on envisage, dans le contexte qui nous occupe ici, les différentes façons dont l’humanité a évolué aux cours du passé récent, je voudrais mentionner les deux voies principales suivantes: l’une se situe dans la notion d’outils d’amplification, amplification de notre compréhension du monde. La plupart de ces outils sont des extensions de notre corps, comme le microscope et le téléscope, d’autres sont des outils de rhétorique. Je les considère comme d’excellents moyens pour manipuler les choses.

L’autre méthode, c’est de cloner le but à atteindre. En d’autres mots, cela consiste à convaincre les autres qu’ils feraient mieux de travailler sur les buts que nous nous sommes fixés plutôt que sur les leurs propres. Lewis Mumford a écrit un excellent ouvrage à ce sujet, qui s’intitule “Le Mythe de la machine”. Lorsqu’on veut construire une pyramide, il faut disposer d’outils mais il faut aussi trouver les moyens de convaincre 10.000 ou 100.000 personnes de travailler avec vous pour la construire.

Je me souviens des tous débuts à PARC - au cours d’une de ces nombreuses visites des cadres de Xerox - lorsque j’en vins à parler de l’idée de remplacer windows. Nous avions préparé une version à tester et je la montrai aux cadres présents ce jour-là. Ma démonstration se terminait par ces mots : “Ce qu’il y a de meilleur dans cette idée, c’est qu’elle n’a que 20% de chance de réussite; nous prenons des risques comme vous nous avez demandé de le faire”. Un des cadres me regarda droit dans les yeux et dit “Mon vieux, c’est super mais fais en sorte que ça marche.”

Beaucoup parmi les cadres des entreprises veulent que vous soyez dans ces 20 %, 200% du temps. 20% de chance de réussite, cela veut dire que votre projet échouera quatre fois sur cinq et cette idée est tout à fait répugnante à leurs yeux. Je pourrais vous demander à vous qui participez au Forum informatique de Stanford combien parmi les entreprises où vous travaillez ont une distinction qui couronne le plus grand échec de l’année. Probablement aucune. Ceci est un grand problème parce que les gens vont là où il y a des récompenses et les chances d’obtenir quelque chose de vraiment chouette diminue de façon importante.

Un autre problème c’est que nous n’avons pas d’idée claire sur l’avenir en lui-même. La phrase suivante de McLuhan fait partie de mes favorites : “Nous roulons de plus en plus vite en direction de l’avenir en utilisant uniquement le rétroviseur”.

Whitehead, le grand philosophe britannique faisait remarquer que la plus grande invention du 19ème siècle c’était l’idée d’invention même. Non seulement il y eut 10 à 20 fois plus dépôts de brevets mais 80% de ces brevets n’étaient qu’idioties. Ce fut le siècle où tout ceux qui avaient une idée pensaient qu’ils étaient des inventeurs et qu’ils devaient déposer un brevet parce que tout le monde le faisait.

McLuhan dit encore quelque chose de génial à propos du 20ème siècle. Il dit : “Le 20ème siècle est le siècle où le changement changea”. Il parodia en fait la phrase suivante de Héraclite, le Grec : “La seule constante est le changement lui-même”. De notre point de vue c’est difficile de considérer cette déclaration comme révolutionnaire mais n’oublions pas qu’avant les Grecs, il était inconcevable pour une personne de naître dans un monde, de vivre dans un monde et de mourir dans un monde qui eut été différent de celui de ses parents ou de ses ancêtres. Les choses demeurèrent pratiquement inchangées pour des milliers d’années.

Mais McLuhan disait encore ceci : lorsque le changement change, vous ne pouvez plus prédire l’avenir de la même façon; nous faisons face à des effets secondaires ou tertiaires. Donc ce que nous pouvons inventer de plus grand dans les années quatre-vingt-dix, c’est d’inventer l’avenir lui-même. En d’autres mots, il ne faut pas penser au concept de l’avenir comme à quelque chose qui vient du passé - bien qu’il soit le résultat du passé en quelque sorte- mais il faut considérer que les forces qui amènent le changement à l’heure actuelle sont si importantes qu’il est très difficile de s’asseoir et de faire juste des extrapolations.

La science fiction n’a pas eu de peine à mettre en scène nos voyages vers la lune parce qu’il y avait des fusées pour nourrir notre imaginaire et tout un chacun pouvait en imaginer une suffisamment grande pour nous transporter jusque là. Et la science fiction pouvait aussi imaginer des robots avec un cerveau “positronique” parce que Isaac Asimov n’eut pas à expliquer comment un cerveau positronique fonctionnait. Mais la science fiction est passée à côté de l’idée de l’ordinateur. Avant que le pouvoir du transistor ne s’avéra évident, nous ne disposions d’aucun moyen de faire des extrapolations dans ce domaine.

D’une certaine manière, notre capacité à développer l’avenir ne dépendra pas de notre faculté à apprendre encore plus mais elle dépendra de notre capacité à désapprendre. Pourriez-vous imaginer un cours à Stanford sur le désapprentissage? Ce serait tout simplement révolutionnaire. Comment pourrions-nous soustraire nos expériences de nos pronostics.?

Je pense que la façon la moins efficace de résoudre un problème, c’est tout simplement de le résoudre, c’est pourtant ce qu’on apprend à l’école primaire. Dans certains cours de mathématiques ou de physique, on vous dit même qu’il vaut mieux changer le problème. Je pense qu’il vaut mieux changer le contexte dans lequel le problème est formulé. Il y a quelques années de cela, Marvin Minsky dit : “Vous ne comprenez pas quelque chose avant de le comprendre de plusieurs manières à la fois”. Je pense que ce que nous allons devoir apprendre c’est la notion que nous devrons avoir plusieurs points de vue.

A PARC, nous avions le slogan suivant : “Le point de vue vaut 80 points en termes de QI“. Nous l’avions élaboré en tenant compte d’éléments du passé, comme de savoir quel niveau d’intelligence vous deviez avoir à l’époque romaine pour multiplier deux nombres entre eux; seuls les génies y arrivaient. Notre niveau d’intelligence ne s’est pas tellement accru depuis. Nous avons seulement modifié nos systèmes de représentation. Nous pensons mieux de façon générale parce que nous inventons de meilleures représentations; ça c’est ce que nous les informaticiens nous reconnaissons comme l’une des principales choses que nous essayons de réaliser”.

Extrait de Stanford Engineering, Volume 1, Number 1, Autumn 1989, pg 1-6

La photo de Alan Kay utilisée dans cette traduction vient de Wikipedia .

Je vous invite à lire d’autres citations en anglais de Marshal McLuhan ici.